viernes, 22 de noviembre de 2013

Como se cocina una LM. Negociación. El presidente.






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La evolución del debate en el grupo de trabajo y luego en la Comisión es una notable negociación; mejor, incluso, una mediación en la que el presidente dirige y lidera.

La práctica de la UNCITRAL es que todos los debates sobre un proyecto se conduzcan por el mismo presidente; incluso el debate final en la Comisión. 

El presidente de la Comisión se escoge por rotación, cada año, de entre los diferentes grupos de las Naciones Unidas; un año el grupo asiático, otro el africano y así sucesivamente; es raro que el presidente de la Comisión haya participado en las reuniones del grupo de trabajo. Para que el debate lo conduzca el presidente del grupo, se acostumbra cambiar la naturaleza jurídica de la sesión, y se decide constituir un comité de la sala para que analice el proyecto y se nombra presidente del comité a quien lo fue del grupo de trabajo. La formalidad toma unos minutos y, excepto el presidente de la Comisión y el presidente del comité de la sala, nadie se mueve de su lugar. Cuando hay que tomar decisiones de la Comisión o cuando termina el debate, la Comisión se reinstala. 

Un buen presidente es un buen mediador. Por lo tanto, debe reunir ciertas cualidades: (i) tener conocimientos y experiencia sobre el tema, (ii) capacidad infinita para escuchar; (iii) la paciencia de un santo, (iv) ser neutral, (v) algo de diplomático, y (vi) entender y hablar inglés; no importa que su pronunciación sea detestable como la mía. Sobre todo debe ser flexible y creativo; como suele decir Bill Slate, que con tanto éxito dirigió la AAA, "al final debe anunciar cual es el ‘consenso’ del mundo”.

No existe nadie así; habría que pedírselo al genio de la lámpara de Aladino. Es un ideal; pero un presidente debe tener un mínimo de esas cualidades y la disposición del loco al que se refiere Santiago Ramón y Cajal, quien decía que si un loco se propone tirarle piedras a la luna no le pegará, pero terminará siendo un excelente hondero.

Los presidentes de UNCITRAL, cuando se inician como tales, están lejos del ideal; ese fue mi caso. Pero se aprende, aun cuando sea a base de golpes. Solo unos pocos fracasan y son sustituidos, como ocurre con los directores técnicos en el fútbol y en otras actividades.

Willem Vis fue un ejemplo de excelencia en esa labor; y eso que no era de carácter suavecito. 

Willem dominaba el derecho y la práctica comercial internacional como nadie. Se educó en el derecho comercial conforme al derecho romano-germánico, conocido como ‘derecho civil’ o civil law. Pero también era un maestro en el common law, y daba clases en Pace University. Manejaba la negociación internacional, incluso fue Secretario de la UNCITRAL. Uno o dos años antes de morir, me contó que una universidad alemana le encargó preparar un curriculum de estudios para educar abogados europeos que sirvieran a compañías estadounidenses en Europa.

Escuchaba mucho mas de lo que hablaba. Es esencial. En cada tema el debate es impredecible, numerosa la diversidad de opiniones e impredecible el rumbo que tomará. Cada loco con su tema. Como comenta Don Donovan (fue delegado de Estados Unidos), se discute pulgada por pulgada; ya me referí a Adrian Winstanley quien me dijo que el presidente tiene la labor de un pastor de gatos.

Una día le pregunté a Willem como podía hacer sus resúmenes y propuestas en medio de ese caos. Muy fácil, me dijo, escuchas con atención a cada participante y de repente ¡zas!, todo se ordena en tu mente. Parece magia; sin embargo, tiempo después me toco presidir, seguí su consejo y funciona.

Es esencial conocer los documentos. Haberlos leído y analizado personalmente; saber que se trata en la reunión.

Algunos presidentes comentan las intervenciones, eso interrumpe y gasta tiempo; la calidad de la discusión y el tiempo disponible para el debate disminuye. Reprime la espontaneidad. La atención, que debe estar al cien por ciento en la persona que habla, se distrae en la búsqueda y consideración de una contestación o comentario.

A media mañana y a media tarde, se hacen pausas; es buena la secuencia porque algunos participantes descansan, pero no es ese el propósito. Son invaluables para aclarar cuestiones y negociar soluciones; para desatorar asuntos empantanados. Puede haber tantas como sean necesarias. El uso de las pausas es un arte. Se les llamaba pausas de café o té; pero la administración de las Naciones Unidas calificaban ese tiempo como no trabajado; ahora, con mas propiedad, se les llama ‘consultas informales”. 

Un buen presidente debe trabajar y no siempre tiene tiempo para té o café. El tiempo de las consultas informales es muy valioso si el presidente lo aprovecha para consultar sus intervenciones con quienes tomaron la palabra. Sin discriminar entre partes ‘importantes’ y ’no importantes’. El propósito es aclarar posiciones y propuestas; en mi experiencia se aclaran muchas cosas y se logran muchos acuerdos. No hay nada como el diálogo directo y franco entre iguales. 

Salvo entre quienes hablan el mismo idioma, las consultas informales son en inglés, que es la lingua franca en las Naciones Unidas.

El presidente debe ganarse la confianza y el liderato del grupo: calla o habla lo mínimo. No intenta imponer sus puntos de vista. Solo interviene para aclarar malentendidos o corregir el rumbo. Con ingenio, se gana la confianza del grupo mostrando que sabe de lo que se está hablando. Es bueno mostrar conocimientos, pero mejor no enseñar todo lo que se sabe, es astuto dejar la duda sobre cuanto. Siempre debe tener el mando del timón y hacer que el barco avance; mejor si no se nota.

Llega el momento en que todos se saciaron de hablar y nadie pide la palabra. Entonces el presidente tiene que resumir el debate, identificar la opinión u opiniones que prevalecen, proponer soluciones, o sugerir cursos de acción futuros. Mientras mas decisiones se van adoptando, mejor para el progreso de los trabajos; se evita repetir debates en futuras reuniones. Pero son inevitables, es sólo hasta la adopción del texto en la Comisión, cuando todos las cuestiones se deciden finalmente.

Las herramientas son variadas: textos entre corchetes, textos opcionales, pedir a la Secretaría que proponga nuevos textos, que investigue, que los participantes consulten con sus gobiernos, etcétera. A veces basta el simple dejar reposar la cuestión hasta una sesión futura. Luego viene la siguiente sesión y de nuevo a revisar y debatir. Asi, hasta que se logra una negociación madura y bien amarrada. Entonces el instrumento queda listo para la Comisión.

Desde que conocí a Willem lo admiré. Como el hondero que tira piedras a la luna, quise emularlo. Siempre se lo dije y me enseñó mucho de lo que aquí comenté. Gracias a su ejemplo y consejo, entre otras causas, he tenido muchas satisfacciones al presidir diversos proyectos.


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How a Model Law is Cooked. Negotiation. The Chairperson


The evolution of the debate in the working group and latter on in the Commission is a notable negotiation; better yet, even, a mediation in which the chairperson directs and leads. 

UNICITRAL’s practice is to prefer to have all of the debates regarding a particular project conducted by the same chairperson; even the final debate before the Commission.

The Commission’s chairperson is chosen on a rotating basis, each year, from within the different groups at the United Nations; one year the Asian group, another the African and so forth; it is unusual for the chairperson of the Commission to have participated in the working group’s meetings. In order for the debate to be conducted by the group’s chairperson, it is accustomed to change the legal nature of the session, and it is decided to constitute a Committee of the Hall to analyze the project and appoint chairperson of the committee the same person who acted as chairperson of the working group. The formality takes a few minutes and, except for the chairperson of the Commission and the chairperson of the Committee of the Hall, nobody moves from his or her seat. Whenever a decision pertaining the Commission has to be taken or when the debate is over, the Commission is reinstated.

A good chairperson is a good mediator. Therefore, chairpersons must possess certain qualities: (i) be knowledgeable and experienced about the subject, (ii) an infinite capacity to listen; (iii) patience worthy of a saint; (iv) be neutral, (v) a bit diplomatic, and (vi) understand and speak the English language; no matter if his pronunciation is as detestable as mine. Above all, he must be flexible and creative; as Bill Slate, who directed the AAA with so much success, usually says, “in the end he has to announce what is the world’s ‘consensus’”. 

No one like that exists; you would have to ask Aladdin’s genie for such a wonder . It is an ideal; but a chairperson has to possess a minimum of such qualities and the madman’s disposition that Santiago Ramón y Cajal speaks about when he says that if a madman intended to throw rocks at the moon he would never hit it, but he would end up being an excellent pitcher.

UNCITRAL’s chairpersons, when they begin as such, are far away from that ideal; it was my case. But one learns, even if it is the hard way. Only a few fail and are replaced, as it happens with soccer coaches and people in similar positions.

Willem Vis was an example of excellence in that endeavor; specially taking into consideration that he did not possess a mild character.

Willem mastered the law and international commercial practice like no one else did. He was schooled in commercial law according to the Roman-Germanic legal tradition, known as “civil law”. However, he was also a master in the “common law” legal tradition, and he taught at Pace University. He handled international negotiations and was even a Secretary of UNICITRAL. One or two years before he passed away, he told me that a German university had asked him to prepare a syllabus in order to educate European lawyers who worked at American companies in Europe. 

He listened more than he spoke. This is essential. In each subject the debate is unpredictable, the variety of opinions is numerous and no one knows what course it will take. To each madman his own topic. As Don Donovan (who was a delegate of the United States) remarks, the discussion takes place inch by inch; I have already referred to Adrian Winstanley, who told me that a chairperson has the task of a shepherd of cats. 

One day I asked Willem how he could come up with his summaries and proposals amongst such chaos. “It is very easy”, he told me, “you listen attentively to each participant and all of the sudden, zaz!, everything falls into place in your mind” . It sounds like magic; however, some time after that it was my turn to chair, I followed his advice and it works.

It is essential to know the documents. To have read and analysed them personally; to know what is being addressed at the meeting.

Some chairpersons comment upon the interventions, this interrupts and is a waste of time; the quality of the discussion and the available time for each debate suffer. It represses spontaneity. The attention, which ought to be one hundred percent concentrated on the person who is speaking, is distracted in the search and consideration of an answer or remark.

During mid morning and mid afternoon, pauses are taken; this is a good course practice because it gives time for some participants to rest, however that is not its main purpose. They are invaluable opportunities to clarify issues and negotiate solutions; to unclog topics which are bogged down. There can be as many pauses as are needed. Their use is an art. They are called coffee or tea breaks; but the United Nations administration counted such times as off work; now, they are called, with more propriety, “informal consultations”. 

A good chairperson has to work and does not always have time for tea or coffee. The time for informal consultations is very valuable if the chairperson knows how to take advantage of it in order to clarify interventions with the people who made them. Without discriminating between “important” parties and “non important” ones. The purpose is to clarify stands and proposals; in my experience a lot of issues are clarified and many agreements are struck. There is nothing like an open and candid dialog between equals. 

Except amongst those who speak the same language, the informal consultations take place in the English language, which is the linguae franca at the United Nations.

The chairperson must earn the trust and leadership of the group: he holds his tongue or speaks the essential. He does not try to impose his points of view. He only intervenes to correct misunderstandings or amend the course. With wit, he earns the trust of the group by showing that he knows about what is being discussed. It is good to show knowledge, but it is better to refrain from showing all that you know, it is wise to leave other wondering about how much. Chairpersons must always be in command of the ship and push it forward; preferably unnoticed. 

There eventually comes a time when everyone has had enough of speaking and no one else asks for the floor. Then the chairperson has to recapitulate the debate, identify the prevailing opinion or opinions, propose solutions, or suggest future courses of action. The more decisions that are taken, the better for the work’s progress; it avoids repeating debates in future meetings. But they are inevitable; it is only until the text is adopted by the Commission when all matters are finally settled. 

The tools are varied: bracketed text, optional text, to ask the Secretariat to propose new texts, to do research, to have the participants consult with their governments, etc. Sometimes it is enough to let the matter rest until a future meeting. When the next session arrives, it is revising and debating all over again. It is so, until a mature and securely tied negotiation is accomplished. Then the instrument if ready for the Commission. Ever since I met Willem I admired him. Like the pitcher who throws stones at the moon, I wanted to emulate him. I always told him so and he taught me a lot of what I have just talked about. Thanks to his example and advice, amongst other causes, I have had many satisfactions chairing over various projects.

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